3.5. 人事板块 ? 编制依据 从经营效益及实际工作

 精英团队     |      2019-05-06 13:18

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  碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 编 制:营销中心人力资源部 修订日期:2014 年 1 月 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 目 录 第一部分:总则 ............................................................ 2 1. 目的 ................................................................... 2 2. 2014 年编制原则 ......................................................... 2 3. 工作权责 ............................................................... 2 第二部分:2014 年编制设定 ................................................. 3 1. 区域/项目架构设定 ....................................................... 3 2. 区域各岗位编制设定 ...................................................... 4 3. 项目各岗位编制设定 ...................................................... 6 4. 展厅编制设定 .......................................................... 11 5. 总部职能部门编制设定 ................................................... 11 第三部分:编制申报与调整 ................................................. 12 1. 编制申报 .............................................................. 12 2. 编制调整 .............................................................. 12 3. 定员调整 .............................................................. 13 第四部分:编制督查与考评 ................................................. 15 1. 编制督查 .............................................................. 15 2. 编制考评 .............................................................. 15 1 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 第一部分:总则 1. 目的 根据公司的年度目标及战略发展,通过编制标准规范各区域、项目的定员配比, 提高人均效能,慎防人浮于事,避免增大公司成本支出。利用内部调集、精英招聘、 绩效考核等多种手段对进行定员调节,激活人员流动,实施优胜劣汰,组建精英营销 团队。 2. 2014 年编制原则 效能化:在确保完成 2014 年度目标的基础上,提升人均效能目标不低于 30%。 精英化:以组建精英团队为要求进行人员配置,建立任职资格体系和岗位目标 绩效考核管理,促进竞争与流动。 权责化:人均效能与管理人员绩效考核挂钩,促进整体效能不断提升。 特殊申报:对于年度重点项目,编制指引要求不能满足项目用人需求,由项目 上报人员编制和预算方案给常务总经理、杨董审批后执行。咨询公司、展厅、海 外项目根据业绩目标单独申报人员编制。 3. 工作权责 部门/负责人 工作权责 项目编制管理工作的直接责任人,负责根据公司标准设定部门编制、组织 项目营销第一负责人 人员并合理分配工作,坚持执行绩效考核与精英招聘,优化团队配置。 区域编制管理工作的第一负责人,负责根据公司要求审核和控制区域内各 区域营销总经理 项目的编制情况,协调区域内人员调配,平衡区域整体编制。 对区域、项目相应职能板块的编制标准进行专业研究与制定,并对人员录 营销中心各职能部门 用、绩效考核等给予专业板块的支持。 对营销中心各部门的编制情况进行复核和监控,联动各职能部门拟定各岗 营销中心人力资源部 位的编制标准,通过巡检、落实开展精英招聘、绩效考核等方式促进项目 的编制管理,并定期向营销中心负责人报告反馈编制执行情况。 2 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 第二部分:2014 年编制设定 1. 区域/项目架构设定 根据集团战略发展及营销工作的要求,营销中心实行总部、区域、项目三级管控。 其中,营销总部共分市场管理部、广告创作部、产品定价部、销售管理部、人力资源 部、营销学院、营销运营部、标准化监控部、信息技术部九个职能部门。将全国项目 划分区域,区域营销总经理为区域第一负责人,设立区域营销管理部,独立运行并对 区域内各项目进行协调管理。 区域营销总经理 区域营销管理部 人事板块 营销事务 板块 创作板 块 策略板 块 标准化监 控板块 营销事务(副)总监 区域创作(副)经理 区域策略(副)总监 区域人事(副)经理 含原督导板块、品质督 营销事务( 副)经理 区域(高级) 美术指导 区域策略(副)经理 区域高级人事专员 导板块,由标准化监控 高级营销事 务专员 区域(高级)平 面设计师 区域策略主任 区域人事专员 部统筹 营销事务专员 区域(高级)创作文案 区域高级策略专员 项 目 项目营销第一负责人 营销(副)总监 营销(副)经理 其他营销管 理人员 营销经理助理 销售板块 人事板 块 行政版 块 策划 板块 家政板 块 销售主任 行政(副)经理 策划主任 宾客服务主管 人事(副)经理 销售 顾问 行政(副)主任 高级营销 策划 宾客服务专员 高级人事助理 销售顾 问B 高级行政助理 营销策 划 家政主管 人事助理 销售助理 行政助理 营销策划助理 家政管理员 区域/项目架构、岗位设定图 3 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 2. 区域各岗位编制设定 2.1 区域营销管理人员编制 ? 配置标准 每个区域仅设置一名营销总经理作为营销第一负责人,取消营销总经理助理等 副手岗位。为支持新项目发展,建议区域为半年内摘牌的项目做好人才培养计划, 可在区域平台储备新项目第一负责人。 ? 最大储备编制 区域保底目标 最大储备编制(人) 30 亿以下 1 30(含)—60 亿 2 60 亿(含)以上 3 注:储备人员需按照第一负责人的任职标准在区域编制中储备,在项目平台工 作和培养,储备期为六个月。自储备日起 6 个月内需确定储备人员负责的项目且将 编制转至新项目。 2.2 策略板块编制 ? 编制依据 区域策略板块根据主要工作内容分为包装、媒体投放、活动、新闻宣传四大模 块,以区域全年货量情况、当地市场情况为编制设定的主要依据,同时参考 2013 年各区域策划板块在职人数情况。 ? 配置标准 最大编制(人) 区域保底目标 区域策略主任/ 区域策略总监 区域策略经理 区域高级策略专员 80(含)—120 亿 1 2 5 40(含)—80 亿 1 2 4 20(含)—40 亿 0 1 2 20 亿以下 0 0 1 注:1)区域策略板块不设置策略专员职位,年度保底销售目标 40 亿以上的区 4 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 域,原则上至多可设一名总监级人员(总监或副总监);如区域要求增加编制,则须 由市场管理部及人力资源部共同核实需求后确定是否同意增编。 2)120 亿以上超大区域,建议单独根据实际情况向人力部及市场管理部申报。 2.3 创作板块编制 ? 编制依据 自 2013 年下半年起,各项目原则上不再外聘广告公司,以区域为单位统一设 置创作类岗位。创作板块编制应根据区域销售目标,结合区域发展需要进行配置。 ? 配置标准 建议各区域团队招聘文案与设计师人员标准配比为 1:2,具体如下: 最大编制(人) 区域保底目标 区域创作经理 区域设计人员 区域文案人员 80 亿(含)以上 1 6 3 60(含)—80 亿 1 4 2 30(含)—60 亿 1 2 1 30 亿元以下 0 2 1 注:单盘销售目标≥50 亿的项目,可以项目为单位按此表配置进行录用。 2.4 营销事务板块编制 ? 编制依据 根据营销事务板块的主要工作内容,以区域保底年度合同销售目标为编制设定 的主要依据。 ? 配置标准 区域年度合同销售目标 最大编制 5(含)—15 亿 1 人 15(含)—30 亿 2 人 30(含)—45 亿 3 人 45(含)—60 亿 4 人 60 亿元(含)以上,每增加 X 倍 15 亿(X 舍去小数取整到个位) (4+X)人 5 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 2.5 人事板块编制 ? 编制依据 根据人事板块的主要工作内容,以区域编制人数和区域保底目标为编制设定的 主要依据。 ? 配置标准 条件(同时达到以下条件) 最大编制(人) 区域总编制人数 区域保底目标 区域人事(副)经理 区域(高级)人事专员 700 人 80 亿元以上 1 4 500 人 60-80 亿元(含) 1 3 200 人 30-60 亿元(含) 1 2 30 亿元(含)以下 - 1 3. 项目各岗位编制设定 3.1. 项目营销管理人员编制 ? 配置方法 项目营销管理人员采用“1+N”的编制设定方式。其中“1”为项目的营销第一 负责人,一般设置为营销经理或营销总监,亦可根据员工职业发展情况暂设为营销 副经理、营销经理助理或营销副总监。“N”为项目营销第一负责人的副手人数,一 般设置为营销副经理或经理助理,根据项目情况确定具体人数。对于尾货或货量较 少项目,可采用兼任的形式。 如 A 项目的营销管理人员最大编制为“1+2”,即 A 项目在设置一名营销(副)经理/营销(副) 总监作为项目的营销第一负责人的同时,仍可设置 2 名营销副经理/经理助理协助第一负责人开 展管理工作。 ? 最大编制 最大编制 项目保底目标 项目 0.1 亿以下 0.1-2(含)亿 2-5(含)亿 5-12(含)亿 12—20(含)亿 20 亿以上 一二线城市、 由区域内其他 1 1+1 1+2 1+N 度假项目 0 项目负责人兼 (根据项目 三四线 年编制管理工作指引 注:城市级别划分参考 3.3 策划板块项目级别划分。 3.2. 销售板块 ? 编制依据 根据销售板块的主要工作内容,以销售目标、拓客目标为编制设定的主要依据, 参考集团及项目销售人员年均业绩贡献值,充分考虑项目人均人力成本,采用适度 从紧的编制水平,实施优胜劣汰,增加竞争和激励。 ? 配置方法 年度销售目标 城市级别 编制设定标准 0.1 亿(含)以下 -- 0 积存以洋房为主,1-2 人; 0.1-1(含)亿 -- 积存以其他(非洋房)为主,0-1 人 积存以洋房为主,3-5 人; 1-2(含)亿 -- 积存以其他(非洋房)为主,2-3 人 一二线城市、度假项目 人均效能不低于 2000 万元/人/年 2 亿以上 三???线城市 人均效能不低于 2500 万元/人/年 为保证销售团队结构的合理性,要求销售助理编制人数不得超过销售板块总编 制人数的 12%。对于三级销售人员的分布,各项目可灵活参考以下比例: 一级销售 二级销售 三级销售(含助理) 5% - 10% 40% - 50% 50% - 60% 如 A 项目为一二线城市项目,年度销售目标 16 亿元。销售板块总编制=(160000÷2000)=80 人,其中销售助理最大占编人数=80×12%≈9 人。 3.3. 策划板块 ? 编制依据 根据策划板块的主要工作内容,以项目全年货量情况、当地市场情况为编制设 定的主要依据。 7 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 ? 配置标准 项目 年度保底销售目标 编制标准(人) 2 亿以下 0 2(含)—4 亿 1 4(含)—8 亿 3 8(含)—10 亿 5 一二线 亿 11 30(含)—60 亿 13 2 亿以下 0 2(含)—4 亿 1 4(含)—8 亿 3 8(含)—10 亿 5 三四线 亿 11 30(含)—60 亿 13 注:1)如项目要求增加编制,则须由市场管理部及人力资源部共同核实需求 后确定是否同意增编。 2)60 亿以上项目建议根据实际需要申报。 ? 项目级别划分 项目分类 项目名称 空港国际、花溪、衡阳、梓山湖、鄂州假日半岛、杭州、兰州、天津滨海城、广凤、 一、 二线城市 豪园、假日半岛、清泉城、莲山首府、南沙天玺湾、、明珠湾、长沙威尼斯、关山、 (省会和市级市 宁乡、武汉、温泉城、生态城、句容、和县、来安、滁州、沈碧、沈阳银河城、沈阳 项目) 凤凰城、沈阳太阳城、清远山湖城、观澜、天麓山、常平、黄江、惠阳、天津、天津 滨海城、容桂、禅城城市花园、顺碧、温州、无锡、南通、章丘、壁山、三明、洛阳 江西萍乡、江西九江、江湾城、云浮城市花园、共和、沙田柏丽湾、兴宁、五华、高 州、梧州、永春、南安、宁德、宜春、高淳、如东、宜兴、靖江、江阴、如皋、丹阳、 衢州、诸暨、桐庐、宣城、六安、垫江、广元、南充、长寿豪园、淄博、临朐、龙江、 高明、南海山水桃园、南海、云浮碧桂园、鹤山址山、大泽、中山、新会、五邑、江 三、四线城市 海、时代城、大朗、河源、梅江、汕尾、茂名、茂名水东湾、韶关碧桂园、韶关太阳 (地级市和县级 城、张家界、郴州、益阳、湘潭、咸宁、随州、荆门、泰州、安庆、芜湖、中庙、巢 市项目) 湖、池州、黄山、长寿、黔江、海城、绥化、通辽、兴安盟、肇庆碧桂园、肇庆山湖 城、台山碧桂园、鹤山、公园 1 号、开平翡翠湾、开平阳光水岸、恩平、海丰、蕉岭、 畲江、怀集、德庆、封开、乐昌、阳山、北流、平果、浏阳、满洲里、椰城、企石、 周口、河北迁安、安阳、云南曲靖,梅州丰顺、南沙豪庭、华碧、邹城、蓬莱、文登 度假项目 十里金滩、十里银滩、金沙滩 注:项目级别划分标准主要参照国家城市级别,同时考虑项目辐射市场的级别来确定。 8 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 3.4. 行政板块 ? 编制依据 销售中心行政岗位根据年度合同销售目标及套数、确认收入目标及套数制定年 度人员编制。从效益及实际工作量出发,以销售中心的合同销售金额和交楼金额作 为行政办定编的主要依据,合同销售套数和交楼单位套数作为辅助依据之一,因行 政办负责定调价、合同、交楼、办证、开票等 13 个岗位工作,大部份岗位的工作 量会与销售单位套数和交楼单位套数成正比,所以合同销售及交楼单位套数也作为 定编补充条件。 人员编制除与当年的销售及交楼金额套数关联外,还会受诸如:新开盘项目当 年可销售时间较短,在售项目是集中式推售,365bet体育在线当地政府合同备案、办理产权证的程 序、项目人员储备等因素制约,特殊情况应根据实际情况申请增减人员编制,或借 调人员支援。 ? 配置标准 销售目标(含确认收入) 基准编制 说明 0.1 亿以下 0 人 — 0.1 亿(含)—1 亿 2 人 基准套数超 100 套以上部份,每超 100 套编制增加 1 人; 1 亿(含)—2.5 亿 4 人 基准套数超 200 套以上部份,每超 125 套编制增加 1 人; 2.5 亿(含)—5 亿 5 人 基准套数超 300 套以上部份,每超 125 套编制增加 1 人; 5 亿(含)—7.5 亿 6 人 基准套数超 400 套以上部份,每超 150 套编制增加 1 人; 7.5 亿(含)—10 亿 7 人 基准套数超 600 套以上部份,每超 150 套编制增加 1 人; 10 亿(含)—12.5 亿 8 人 基准套数超 800 套以上部份,每超 180 套编制增加 1 人; 12.5 亿(含)—15 亿 9 人 基准套数超 1000 套以上部份,每超 180 套编制增加 1 人; 15 亿(含)—17.5 亿 11 人 基准套数超 1200 套以上部份,每超 220 套编制增加 1 人; 17.5 亿(含)—20 亿 12 人 基准套数超 1400 套以上部份,每超 220 套编制增加 1 人; 20 亿(含)—22.5 亿 13 人 基准套数超 1600 套以上部份,每超 220 套编制增加 1 人; 22.5 亿以上,每增加 X 倍 基准套数超 1600+200*X 以上部分,每超 220 套编制增加 2.5 亿(X 舍去小数取整到 13+X 人 1 人。 个位) 9 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 ? 基准金额和套数的换算 正常情况下,交楼时行政办只需跟进收楼及办证工作,对比前期定价、合同、 按揭工作量会几乎减少一半,故对交楼的金额及套数作 0.55 倍的折算后再累加合 同销售目标作为定编标准,根据项目年度预估合同销售金额和套数,交楼(确认收 入)金额和套数,得出编制基准金额和编制基准套数。 ? 编制配置说明 1、编制销售目标(含确认收入)=预估合同销售金额+预估确认收入金额×0.55。 编制基准套数=预估合同销售套数+预估确认收入套数×0.55,基准套数是住宅及商 铺的套数,不包含车位。2014 年以保底合同销售目标计算。 2、超过基准套数增加的人员编制按四舍五入执行,例:某项编制基准金额是 6 亿,编制基准套数 500 套,行政人员编制 6 人,计算公式:6+(500-400)/150 ≈7。 举例:如 A 项目 13 年合同销售金额目标是 10 亿,786 套,收楼金额 17.99 亿,1612 套,销 售目标(含确认收入)=合同销售金额+收楼金额×0.55,即 10+17.99×0.55=19.89 亿,合同销 售套数+收楼套数×0.55,是 1673 套,按定编基准金额适用于第 10 级,定编人数=12+(1673-1400) /220≈13 人,A 项目行政办定编是 13 人。 3.5. 人事板块 ? 编制依据 从经营效益及实际工作量出发,365bet体育在线以项目总编制人数作为编制的主要依据。 ? 配置标准 序号 项目总编制人数 项目编制标准 1 80 人以下 1 人,行政兼职人事工作; 2 81 人-130 人 1 人,专职人事; 3 131 人-260 人 2 人,专职人事; 4 261 人-400 人 3 人,专职人事; 5 401 人以上 4 人,专职人事。 注:区域仅一个项目的,其项目人事编制与区域人力编制可部分重复,但区域 10 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 和项目的人事板块编制总数不能超过区域人力编制/2+项目人事编制/2;若区域和 项目均达到设置人事经理编制的条件,人事经理级别岗位仅设一个。 3.6. 家政板块 ? 编制依据 鼓励销售中心主动与项目总、物管公司协调,将家政板块移交物管公司,若特 殊原因暂时未能移交,可以样板房类别、数量、分布、开放情况以及项目客户接待 要求为编制的主要依据。 ? 配置标准 类别 岗位 编制标准 重点项目进行专项定制报批; 洋房样板房开放在同栋同层,2 间 1 名宾客,3-4 间样板房安排 2 名宾客; 常 宾客服务专员 别墅样板房在同街,步行在 20 米范围内,在入口安排轮岗式接待,周一至周五 1—2 人; 规 周六日可安排销售或兼职给客户提供介绍 项 销售中心有配置吧台,可配置 1~2 名 目 原则按照 120 ㎡/1 小时(含销售中心)的清洁工作去核算,每天清洁时间为 7 小时; 家政管理员 如果样板房开放数量较少的项目,员工须在每日 10 点以前清洁完,其余时间可为客户提 供最基础服务(如递送鞋套),人数则按上述宾客标准配置。 大项目、重点项目可单独配置 1 名 管家 钻石墅货量较少,则以区域为单位的原则配置 1 名 钻石墅货量较少项目,同时担任管家的工作职责 宾客服务主管 钻 宾客人数达到 10 人以上,可配置 1 名 石 钻石墅已设置预约流程,可安排 4 名宾客编制; 墅 宾客服务专员 根据户型、面积不同配置宾客, 800 ㎡/间以下的配置 1 名宾客 项 目 根据户型、面积不同配置宾客,800 ㎡/间以上的可配置 2 名宾客。 户型 1000~1500 ㎡,花园 1500~2500 ㎡,配置家政 4 名; 家政管理员 户型 800~1000 ㎡,花园 1000~1500 ㎡,配置家政 3 名; 户型 500~800 ㎡,花园 200~1000 ㎡,配置家政 2 名。 4. 展厅岗位编制 根据各展厅的架构与岗位设置,结合销售任务、城市级别等单独申报。 5. 总部职能部门编制设定 由各部门第一负责人根据部门工作任务及人员情况进行设定,经部门负责人确认 后提交营销人力部复核,与各区域编制同期报常务总经理审批后执行。 11 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 第三部分:编制申报与调整 1. 编制申报 1.1 常规项目 申报周期:以半年度为单位,2014 年 1 月与 7 月的第二周前完成 效能计算:以申报期限内的业绩为主要计算依据。 申报流程:项目自检并申报→区域核查、协调→区域营销总经理审批→营销人力 部复核→常务总经理联合终审(营销运营部及人力资源部) 申报权限:营销经理为项目编制第一责任人,区域营销总经理为区域编制第一责 任人。 申报方式:根据营销人力部发布的通知要求,提交《半年度项目编制申报表》。 1.2 新开项目 申报周期:项目摘牌后两周内完成编制初报,之后按常规项目参与半年度申报 效能计算:以新项目开盘总货量作为主要计算依据。 申报流程:项目申报→区域协调→区域营销总经理审批→营销人力部复核→常务 总经理联合终审(营销运营部及人力资源部) 申报权限:营销经理为项目编制第一责任人,区域营销总经理为区域编制第一责 任人。 申报方式:项目提交《新项目团队组建方案》(架构设置、编制申报、人员募集方 案等) 2. 编制调整 2.1 编制调整原则 ① 稳定性:编制应有一定的稳定性,在项目状况没有大幅变化时,总编制一般 12 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 不予调整。如项目达到以下条件时,可在半年度的编制申报工作中进行调 整: 编制变化 调整条件 项目年度销售任务上调,幅度达 20%以上 编制增加 项目人均贡献率高于各项目平均水平 30% 项目年度销售任务下调,幅度达 20%以上; 编制缩减 项目人均贡献率低于各项目平均水平 30% ② 及时性:针对当年只一次集中大开盘,且开盘后存货量不足 2 亿的项目,需在 开盘三个月后根据货量情况重新申报编制。 ③ 兼容性:在总编制不变的前提下,项目可进行管理人员除外的不同板块之间的 编制人数调整。各版块编制可向下兼容,即高职位的编制可供低职位占用,作 为人员晋升储备。 2.2 临时编制 公司不鼓励设立临时编制,但有以下情况时部门可申请,365bet体育在线公司可考虑设立: ① 临时性、项目型任务,需要增加人力完成,而区域内又无法协调解决的。 ② 员工在公司同意的医疗期(1 个月以上)、工伤、停薪留职等情况下,无法正 常工作,部门无法分配员工接手其工作,而区域内又无法协调人手的。 ③ 吸纳引进精英人才需要,优先安排入职。 临时编制的有效期最长为3 个月,过后则仍按正常编制执行,部门应在此过渡时 间段内对团队人员、工作分配等及时进行调整。 3. 定员调整 13 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 3.1 动态调整 思路 定员调整 可按照精英招聘的要求聘用外部人员,但不得超过岗位编制的 20%,且须在最近 满编 一次淘汰周期内通过绩效淘汰达到编制要求。 精英化 先采用区域内调配或内部人员征集的方式补充人员,如无法通过内部调动解决, 缺编 可按照精英招聘的要求聘用外部人员。 超编人员大于绩效考核制度中设定的末位淘汰人数的,在最近一次淘汰周期内已 超编人数作为末位淘汰的人数。 超编 若超编人数大于正常淘汰人数的 30%,则可通过两个淘汰周期以达到编制要求, 绩效淘汰 但周期内淘汰人数不少于正常淘汰人数。 满编 按绩效考核制度进行正常的末位淘汰。 按绩效考核制度进行正常的末位淘汰,若缺编人数超岗位编制的 10%,允许部门 缺编 申请调整最近一次淘汰周期内的淘汰比例。 3.2 人员调节的主要方式 调节手段 说 明 以区域为单位,根据各阶段各项目的销售工作和编制情况,协调区域内各项目的 区域调动 人员调配,为公司鼓励的调节方式。 区域内无法协调人员的项目,可申请发起内部调职意向征集,通过内部调职的方 内部征集 式满足编制需要。 对于项目阶段性的开盘、推售、收楼等任务,可提出支援申请,快速组织人员应 短期支援 对销售任务,不需要增加编制。 考核淘汰 通过定期的绩效考核实施末位淘汰,促进人员变动,优化团队配置。 2014 年暂不开放普通岗位的招聘,项目通过上述方式仍无法对空缺编制进行补 精英招聘 充时,可通过精英招聘吸纳业界精英。 14 碧桂园营销中心 2014 年编制管理工作指引 第四部分:编制督查与考评 1. 编制督查 1.1 项目自查 以月度为单位,项目将在岗情况与编制情况进行对照统计,计算当月项目人均 效能,并根据编制情况进行人员调整的安排。 1.2 区域复查 以月度为单位,区域根据项目上报情况进行复查,保证项目各阶段的满编情况, 督促项目执行精英化与绩效淘汰,监控项目人均效能,计算区域总体效能。 1.3 总部稽查 以月度为单位,营销中心人力资源部定期稽查区域/项目的编制状况,对严重缺 编或超编项目进行通报批评。 2. 编制考评 编制管理为 2014 年度集团的一项重点工作,营销中心以月度为单位进行编制考 评,其管理成效将列入管理人员绩效考核的指标。 15